Business angel : la valeur ajoutée est dans l’accompagnement, pas dans l’argent

J’ai agi en tant que business angel (BA) avant même que le terme ne vienne des États-Unis. En fait, j’ai découvert ce nom, désormais d’usage courant, pour nommer ceux qui ont mis de l’argent (et du temps pour l’essentiel) dans les start-up en phase de démarrage (en phase d’amorçage comme disent les prêteurs), pendant un séjour à Stanford en 2000.

Mon premier investissement en tant que BA ignorant – de la parole et de ce « métier » – remonte à 1978. J’avais trente ans et j’ai investi dans une nouvelle SSII. A l’époque c’était le « in » business, je connaissais l’équipe fondatrice, je dépensais très peu d’argent (30 000 francs [environ 16 500 euros équivalent 2020, ndlr] si je me souviens bien, mais c’était quand même loin d’être ridicule pour moi) et J’ai participé activement, au sein d’un comité « sauvage », sans titre et sans attribution claire, aux décisions de stratégie et de gestion de l’entreprise.

L’expérience au service des start-up

À mon crédit, j’ai anticipé la disparition rapide de l’activité de saisie de données. La prévision de celle-ci a permis à l’entreprise de sortir en douceur de cette activité qui consomme de nombreux opérateurs. Malheureusement, je n’ai pas pu identifier quelques erreurs, fût-elles grossières, dans la gestion – embauche et gestion des niveaux hiérarchiques n-1 et n-2 surtout – et l’entreprise a dû déclarer faillite et a été liquidée.

Mon premier échec… mais pas le dernier car, malgré la perte financière, j’avais pris goût à vivre des aventures entrepreneuriales par procuration ; c’est aussi mon principal et presque unique plaisir d’investir dans un projet ou une entreprise. J’avais appris de ce galop d’essai, notamment quelques erreurs à ne pas reproduire et, on le devine aisément, l’expérience est une valeur cardinale pour être un bon BA.

Mais surtout j’ai compris que l’échec étant inhérent à ce rôle de BA, pour s’orienter, comme le disaient mes parents, il fallait jouer sur la loi du nombre et se constituer rapidement un portefeuille de lignes d’investissement. A mon avis, environ dix à douze, pas moins pour « atténuer » (je n’ai toujours pas trouvé de mot en français qui corresponde au très explicite américain atténuer), mais non plus pour surveiller et intervenir adéquatement dans ses investissements.

Faire partie des associés fondateurs

D’après mon expérience, plus ou moins confirmée en discutant avec d’autres BA « professionnels », sur dix investissements en seed money et pré-seed money – le business d’un BA – dans six cas on perd toute notre participation (et la valeur beaucoup de temps investi sur la ligne), dans un ou deux cas vous récupérez tout ou partie de votre mise, dans un ou deux cas vous faites un multiple (prix de sortie / prix d’entrée) de trois à dix et c’est le dernier, où le le multiple se compte par centaines ou par milliers, ce qui à lui seul permet la plus-value globale… quand on arrive à s’en sortir bien sûr.

Alors n’essayez pas de devenir BA, ne cédez pas à la légère aux voix des sirènes que sont les jeunes entrepreneurs passionnés et aux injonctions de la mode entrepreneuriale qui poussent les cadres aguerris à investir dans les start-up, si d’un côté vous n’êtes pas un acteur profondément averse au risque, si au contraire vous n’êtes pas patient, enfin et surtout, si vous n’êtes pas capable d’investir en quatre ou cinq ans dans une bonne dizaine de projets avec des parts de 30 à 50 000 euros.

Comme c’est l’autre intérêt de l’amorçage ou du pré-amorçage, les fonds recherchés à ce stade par les start-up sont généralement assez limités pour les bons projets, de 150 à 500 000 euros. Avec une participation comprise entre 30 et 50 000 euros vous n’êtes donc pas un investisseur « nain de jardin » et vous pouvez légitimement demander à être membre actif de l’instance dirigeante de la start-up, quelle que soit sa dénomination (conseil consultatif, comité stratégique, comité, conseil d’administration réalisateurs, …).

Nous serons aussi d’autant plus légitimes si nous intervenons le plus tôt possible dans la création du projet et de l’entreprise ; l’idéal est de conseiller dès le début de la création et d’être l’un des membres fondateurs. Ce n’est que dans ce cas que nous pourrons, si la start-up est couronnée d’un certain succès, faire des multiples de mille. Ne pouvant intervenir dans ces conditions idylliques, il convient tout de même d’investir dès le premier vrai tour.

Sélectionner et décider vite

La conséquence de cet état de fait est qu’une BA doit pouvoir bénéficier d’un flux important d’accords de projet très en amont (afin de pouvoir sélectionner les meilleurs après travaux) et de manière régulière. Il est assez rare que ceux qui débutent en BA (la notoriété peut donc jouer un rôle positif) et ne bénéficient pas d’un réseau personnel adapté à la situation. Dans ce cas, ils ont tendance à rejoindre des clubs BA dont je n’ai pas une très bonne opinion… mais c’est un autre sujet.

Pour ma part, j’ai bénéficié d’une opportunité unique qui m’a mis en contact étroit et permanent avec de nombreux porteurs de projets : mes étudiants en parcours entrepreneurial du MBA HEC (que j’ai dirigé de 1979 à 2007) qui se sont lancés dans l’aventure quelques années après leur sortie et demandé mon avis et, pendant dix ans, les start-up de l’Incubateur HEC et de l’Accélérateur IDF gérés par HEC pour lesquels j’ai assumé le rôle de tuteur et d’expert. Face à cette situation, je me suis engagé dans une certaine éthique en n’investissant que, si nécessaire, dans des start-up dont les dirigeants me l’ont explicitement demandé.

Car, même si cela ressemble souvent à une loterie, vous devez sélectionner et décider RAPIDEMENT de votre investissement. Sur la base de critères au fond assez basiques et simples, sans une analyse trop poussée, avec ses entrailles (ses entrailles), comme disent nos confrères américains. Dans deux cas il m’est arrivé de décider d’investir dans une start-up après une rencontre de seulement deux heures avec les deux top management. Je n’en suis pas fier, mais force est de constater que je ne me trompe que la moitié du temps. Cependant, je dois préciser que je connaissais déjà bien et appréciais le chef de celui des deux qui a réussi car je l’avais eu comme élève quelques années plus tôt.

Originalité, diversité, réalisme…

Si ce n’est pas ce que je recommande, cela illustre tout de même ma croyance dans la décision d’investissement : restons-en à l’essentiel et décidons rapidement et avec des coûts de transaction réduits. Si j’ai, et le cas échéant, une certitude sur les projets d’amorçage et de pré-amorçage, c’est que cela ne se déroulera jamais comme prévu. Alors pourquoi perdre beaucoup de temps sur un business plan détaillé et coûteux ; c’est « prendre des cloques pour des lanternes ». Alors à quoi faire attention ?

· Sur le fait que le projet repose sur une forte originalité, ou innovation, ou différenciation, ou, si possible, rupture ; et ce aussi bien dans l’offre, dans le business model, ou dans la chaîne de valeur… permettant de créer un réel avantage concurrentiel potentiel.

· Evidemment dans l’équipe fondatrice. Evitez absolument les équipes d’amis, les ingénieurs seuls ou HEC en groupe ; au contraire, rechercher la diversité et la complémentarité. Avoir un bon ajustement et un véritable esprit de confiance avec eux est un must. Mesurer sa capacité à savoir allier résilience (ceux qui tournent trop vite s’inquiètent car ils ne pourront pas atteindre l’objectif final et constituer leur propre équipe), acceptation d’avis divergents et adaptabilité. Pour cela, il vous faudra une équipe composée d’éléments convaincus mais agiles capables de « pivoter », comme on dit désormais, et, surtout, qui savent créer la bonne recette en étant rompus aux essais et erreurs et au design thinking.

· Et sur la mission, la vue d’ensemble, comme je l’ai dit, qui précise ce que l’entreprise doit devenir dans dix ans. Ne jamais investir dans un projet et dans une équipe avec une faible ambition mais éviter impérativement les « mégalomanes – paranos » ; une ambition forte avec du réalisme dans la mise en œuvre est ce que vous devriez rechercher. Pour ma part, je ne crois pas un instant aux prévisions commerciales et financières dans cette phase d’amorçage, il sera bien plus utile de réfléchir sur quelques bases chiffrées simples : panier moyen, taux de rétention et de churn, chiffre d’affaires de l’investissement, durée du Acquisition d’un nouveau client…

Simple, logique et rapide ; ce sont les trois qualificatifs pour l’évaluation des projets semenciers. Et j’ai dans mon ordinateur portable des feuilles de calcul simples et acceptables et des pactes de partenaires prêts à traiter immédiatement, et à commencer à travailler et à réussir. Et surtout, comme vous l’avez sûrement compris, ce n’est qu’une fois l’argent investi que la partie commence vraiment. C’est maintenant à la BA de démontrer sa vraie valeur : la valeur ajoutée qu’elle peut apporter par ses observations, ses critiques, son expérience, ce qu’elle a appris de ses erreurs et le temps qu’elle consacrera à faire les choses, à suivre les résultats, à être forts en propositions, obligent les dirigeants à bien analyser les risques, toujours chercher et planifier un « plan B » (pour moi une recommandation clé et un apprentissage capital), intervenir lors – et souvent résoudre – des situations de blocage ou de conflit (ceux entre partenaires sont les les plus catastrophiques pour l’entreprise et les plus difficiles à résoudre), pour rassurer ou inquiéter, gonfler ou ramener à la réalité.

Consacrer du temps à l’équipe

Et c’est là que souvent l’apport des clubs BA est très faible, en valeur et en temps ; notamment en ce qui concerne le temps consacré à la phase de sélection, de due diligence et d’approvisionnement. La peur de se tromper entraîne en amont de nombreuses précautions longues et coûteuses, alors que le temps disponible doit être concentré sur la phase d’action et de suivi. Mon expérience me porte à croire qu’en dehors des échanges téléphoniques qui peuvent être quotidiens dans les moments difficiles et des séances particulières sur des sujets d’actualité clés, il faut consacrer au moins un rendez-vous d’affaires de deux ou trois heures par mois au démarrage et puis fonctionner au rythme d’une demi-journée de réunion chaque trimestre avec un agenda bien huilé commençant par les résultats sur les KPI (indicateurs clés de performance) et le cash (le nerf de la guerre) ; puis un point sur le résultat des décisions prises sur les actions à mener lors des réunions précédentes, pour finir par une discussion très ouverte sur un ou deux points stratégiques clés bien préparés.

Et peu importe le nom ou le titre de l’instance dans laquelle se déroulent ces réunions de travail : comité consultatif, comité stratégique… L’important est que les vrais problèmes soient mis sur la table, que les discussions soient franches et sans concession, que des plans d’action soient élaborés et leur suivi assuré. C’est votre expérience et le temps que vous passez dans l’équipe qui augmenteront votre valeur et celle de l’entreprise dans laquelle vous avez investi et dans laquelle vous investissez.

La clé est donc une forte intégration dans l’équipe avec une bonne intimité et proximité. Y compris la géographie, comme l’a souligné l’un des premiers diplômés que j’ai rencontrés à Stanford. Interrogé sur ses critères de sélection d’investissement, il répond : « J’investis dans des équipes qui ont un projet original avec des ambitions mondiales… et dont les bureaux sont à moins de trente kilomètres des miens ». L’opposition dans les dimensions – globale puis locale – de sa réponse avait rendu la salle hilarante, moi y compris. Et maintenant, après des essais et des erreurs, je le reprends complètement par moi-même.

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Michel Santi, professeur émérite d’HEC et business angel.

– DR / Les ozalidae d’humensis

Michel SANTI (HEC 1971) est professeur émérite de stratégie à HEC Paris et business angel indépendant. Ce texte est extrait de l’ouvrage collectif « 100+ témoignages sur la gouvernance d’entreprise. Plus d’une centaine de diplômés HEC de tous horizons partagent leur expérience au sein des conseils d’administration », aux éditions Les Ozalids d’Humensis, 356 pages, 23 euros.

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Comment faire appel à des business angels ?

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Comment faire appel à des investisseurs ?

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Comment se passe le financement par business angel ?

Si vous devez absolument lever des fonds, sachez que quel que soit le montant levé, quel que soit le stade de l’entreprise, le montant donné aux investisseurs est très souvent compris entre 10% et 30%.

Comment fonctionne un business angels ?

Quelle est la procédure pour postuler à un business angel ? L’entrepreneur souhaitant lever des fonds peut se tourner vers la plateforme Gust.com, utilisée par la quasi-totalité des réseaux de business angels.

Pourquoi faire appel à un business angel ? Les Business Angels apportent alors tout leur soutien aux entrepreneurs qui entreprennent un projet innovant, ils sont plus que de simples actionnaires ; parce qu’ils investissent au-delà de ce qu’une simple collecte de fonds ferait. Ils apportent un soutien financier mais aussi moral.

Comment les investisseurs sont remboursés ?

Le recours à des agents d’investissements financiers est une solution très intéressante pour les porteurs de projets, s’ils ne souhaitent pas entrer en relation avec des banques. Mais aussi pour les chefs d’entreprise qui souhaitent agrandir leur structure.

Comment convaincre un business angel ?

En général, le business angel est « payé » en revendant sa participation dans un délai de 3 à 5 ans. Le montant investi par le business angel pour financer le développement de l’entreprise varie de 150 000 à 1 million d’euros selon les cas.

  • Les Business Angels : ce sont des particuliers qui investissent leur argent personnel dans des montants souvent faibles et interviennent en amont du projet d’entreprise, généralement entre l’apport du fondateur et de ses proches (Love money) et l’arrivée de sommes plus massives.
  • Comment avoir un business angel ? La meilleure façon de trouver un business angel est de passer par votre réseau ou votre collecte de fonds. Ces derniers ont souvent des listes d’investisseurs potentiels.
  • Remboursement partiel ou total d’un prêt (avec ou sans intérêt). Paiement de dividendes à tous les actionnaires de la société (y compris les fondateurs, si la société est en mesure de verser des dividendes). Vente intégrale des actions de la société détenues par l’investisseur à un repreneur (M&A Exit).
  • Le conseil d’administration de Tanguy de la Fouchardière, directeur général adjoint du réseau France Angels.
  • 1 : Vendre un projet d’entreprise. …

Quels sont les différents types d’investisseurs ?

2 : Apporter de l’innovation. …

3 : Montrer du talent en tant que « business developer »…

Quels sont les 3 types d’investisseurs ?

4 : Présentez un plan d’affaires réaliste. …

Quelle est la différence entre un investisseur et un entrepreneur ?

5 : Obtenez le bon sentiment (ou pas)

Qui sont les investisseurs privés ?

Un investisseur est une personne physique ou morale qui alloue une part du capital disponible dans l’attente d’un retour sur investissement. Il peut donc investir dans des actions, des obligations, des produits dérivés, des devises, des matières premières, de l’immobilier ou tout autre actif.

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