Cédric Gobilliard, CEO Europe du Sud, Ennismore et Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer of Southern Europe, Accor s’expriment lors de l’Hospitality Operator Forum sur la joint-venture entre Accor et Ennismore, qui a permis aux deux êtres d’unir leurs forces et de se développer dans un environnement prospère segment de style de vie. .
Cédric Gobilliard : Accor a lancé le lifestyle en 2017 et aujourd’hui quel bénéfice en tire-t-il ? Quelles synergies pourraient être créées ? Comment Accor a-t-il bénéficié de cette expertise lifestyle ?
Nous allons d’abord redéfinir ce qu’est le mode de vie. Nous avons vu arriver une certaine tendance qui est venue de clients et de voyageurs voulant vivre autrement, avec une approche plus locale et plus culturelle. Dans le même temps, on a assisté à l’arrivée de nouvelles marques comme Mama Shelter, 25hours et Mondrian, mais aussi de personnalités comme Ian Schrager, qui travaillait sur de nouveaux concepts.
Petit à petit, on s’est rendu compte qu’il y a une nouvelle tendance qui nous a ouvert les yeux sur le fait que l’hôtel devient un lieu de résidence. Le principe même du lifestyle est que l’essentiel se retrouve dans le F&B qui représente plus de 60% du chiffre d’affaires. Avec la reprise actuelle, que ce soit à Paris, en Allemagne ou en Province, notre chiffre d’affaires au total est tiré à plus de 65% par l’approvisionnement alimentaire. Il devient donc intéressant par rapport à l’optimisation du m².
Parmi les piliers du lifestyle, on retrouve avant tout le design, que ce soit Mama Shelter avec Philippe Starck, Soho avec les plus grands designers. Il a toujours la technologie de conception derrière lui, mais il ne s’agit pas de design épuré, il a également des concepteurs d’éclairage et des concepteurs sonores. C’est une expérience globale. Quand on veut créer un produit tendance, le design est essentiel.
Ainsi à The Hoxton, 25hours ou SLS, le commerce et l’investissement se concentrent sur les parties communes. Les chambres sont évidemment basiques, mais il a travaillé dur sur les parties communes. Avec 65% des revenus issus de la F&B, les espaces communs sont bien sûr incontournables.
Le F&B est aussi un élément essentiel qui représente l’être ensemble, la joie de vivre. En plus de l’approvisionnement alimentaire, le divertissement est un nouveau point. Si avant la restauration était un bienfait déguisé car les clients des hôtels devaient manger, maintenant c’est le contraire. Maintenant, je me considère plus comme un aubergiste que comme un hôtelier. Notre défi et objectif est de réussir la restauration. Et manger rime désormais avec distraction.
Chaque nuit dans la grande majorité de ces marques, quelque chose se passe. C’est soit du live, du DJ ou des shows. Par exemple, nous venons de lancer le « sunset » le dimanche soir dans tous les Mama Shelters. Il se compose du groupe live au coucher du soleil qui se couche à 19 heures. sur les toits et ça marche bien. Il s’agit essentiellement de pouvoir créer, animer et dire à nos clients qu’il se passe toujours quelque chose. En tant qu’hôtelier, quand vous dites cela, cela signifie que vous avez une ligne d’investissement dans votre budget pour le divertissement. J’irais même plus loin car dans ces marques, vous avez des Directeurs de l’Image et du Spectacle qui structurent.
Nous partons du principe que pour être ensemble et le vivre ensemble, il faut accompagner ce moment festif et le structurer. Ce point est présent dans toutes les marques, de JO & JOE pour les auberges à SLS. Il n’est pas facile de la structurer et de la mettre en œuvre au quotidien avec le bon client pour piloter l’entreprise.
Une communauté forte et solidaire
Le troisième élément est la communauté. Nous avons choisi chez Accor et Ennismore d’avoir des marques où il n’y a que des fondateurs. Mama Shelter a été créé par Serge Trigano, 25hours par Christophe Hoffmann, SBE par Sam Nazarian. Les fondateurs apportent des valeurs et un état d’esprit qui seront ensuite partagés par la communauté. Certains de nos collaborateurs travaillent dans ces hôtels et pour ces marques car il y a ces valeurs.
Nous n’avons pas voulu créer une logique de marché, notre logique est basée sur des valeurs d’entreprise et presque familiales. C’est le fondement même des valeurs familiales qui a conduit Serge Trigano à créer Mama Shelter, selon la logique de la mère, qui représente l’accueil, le refuge et la bulle du bonheur. Toutes ces valeurs sont essentielles, c’est le drapeau blanc à l’entrée car la valeur première du Trigan c’est l’égalité.
Rien n’a été créé dans une logique marketing, tout s’est fait de manière naturelle et spontanée. Cela crée donc une logique de fierté d’appartenance et de communauté pour les clients, les propriétaires et les employés.
Adressez-vous d’abord aux locaux
Les établissements de style de vie sont également des destinations pour les habitants. Les gens qui voyagent veulent découvrir la culture locale et pour avoir cette culture locale, vous avez besoin des locaux. Notre obsession de la communication, des médias sociaux et de la parole consiste à surinvestir dans les sites. Juste en devenant le point chaud de la ville et en attirant les habitants, nous attirerons finalement les voyageurs.
Pour le JO & JOE au Brésil, par exemple, un investisseur a demandé quel type d’investissement marketing nous allons faire car la marque n’y est pas encore connue. J’ai répondu que nous n’investirions pas du tout dans le marketing mais que nous investirions beaucoup dans la population locale. C’est-à-dire de pousser les locaux à venir chez JO & JOE à Rio pour que l’établissement devienne le hotspot de la ville et « the place to be », voyageurs et routards viendront vivre cette expérience.
Le travail est axé sur la culture locale pour ancrer l’établissement dans le réseau. Il est important que nos employés connaissent l’environnement local pour développer un produit local pour les résidents. C’est souvent le plus compliqué car derrière cela signifie qu’en termes de communication, il faut investir plus localement qu’à l’international.
C’est une autre façon de voyager. Nous avons des voyageurs, des locaux et des salariés qui deviennent ainsi nos ambassadeurs et nous permettent de développer ces marques.
Ennismore a été créée en octobre dernier à la suite de la consolidation d’un certain nombre de marques. Le principe d’Ennismore est avant tout une culture d’entreprise. Nous sommes une accumulation de sociétés avec tous les fondateurs toujours présents. Nous voulions vraiment protéger nos valeurs et ces fondateurs. Ils sont donc tous encore présents chez nous et nous avons encore au moins 4 ans de contrats avec eux, ce qui est absolument essentiel pour nous.
Ennismore compte actuellement 14 marques, du luxe plus américain aux auberges. Nous n’avons pas de positionnement standing ou luxe-économique, nous essayons d’avoir un positionnement par rapport à ce que la marque représente pour les clients. Nous avons également d’autres univers, avec l’ajout de Rixos pour les destinations tout compris et de Paris Society pour le all-dining.
Le mode de vie de l’hôtellerie « traditionnelle »
Ian Di Tullio : Aujourd’hui, ce sont des stratégies fondamentalement différentes et tout tourne autour du skate. L’approche est beaucoup plus communautaire au niveau des marques lifestyle, ce qui ne veut pas dire que cela exclut l’accès communautaire au niveau des hôtels de masse. Kendall Jenner a été attirée par Mama Shelter Los Angeles pour le lancement de sa marque qui contribue à accélérer cette perspective que c’est « the place to be ». Il a été créé de manière organique, sans nécessairement être structuré comme une approche de marché de masse.
Quand je dis que tout tourne autour du skate, les marques traditionnelles du groupe peuvent aussi être « lifestyle ». Penser que le lifestyle est le domaine d’une marque est une grave erreur. Il y a évidemment des marques qui ont un lifestyle au centre avec le fondateur, l’âme, l’ADN et la communauté et ce sont des marques traditionnelles qui recherchent des éléments de positionnement avec des tendances et très F&B&E friendly. Je pense notamment au Novotel Megève qui est associé et co-hébergé avec Paris Society qui est extrêmement actif dans l’activation F&B&E. ces hôtels, c’est une question de segmentation et de positionnement qui oriente le choix.
« Le style de vie en tant que marque » est le domaine d’Ennismore, mais le « style de vie de marque » est le domaine de tout hôtelier. Quand on parle de « brand lifestyle », nos vecteurs sont évidemment le F, le B et le E mais il y a aussi un autre vecteur évoqué par les analystes de MKG Consulting qui est le bien-être, et cela se renforce de plus en plus. Quand on regarde les tendances très fortement corrélées au redressement de nos hôtels, on constate que les hôtels forts en F&B&E, et de plus en plus en Wellness, tirent à la hausse l’actif, sa valorisation et sa croissance du RevPAR.
Quand on regarde les efforts et l’inspiration des marques Ennismore, on voit que dans les marques Accor il y a des éléments qui commencent à correspondre aux standards de la marque. Par exemple, nous avons fait un différenciateur de marque musicale chez ibis qui standardise finalement ce problème. Parfois, ces normes et processus nous empêchent d’avoir les compétences que nous souhaiterions.
Cependant, la force d’une marque standardisée est qu’une fois les normes et les processus établis, la marque peut se déployer assez rapidement. Musique dans un ibis, animations locales chez Mercure. Cette combinaison d’événements devient un vecteur actif pour l’hôtellerie. Ce qui fait encore la force d’une marque lifestyle commence à devenir des standards de marque par segment. Cela nous permet de vous inspirer des marques lifestyle et de commencer à construire des synergies très importantes entre Accor et Ennismore.
Nous avons également réservé l’approvisionnement alimentaire d’Ennismore afin que les restaurants du groupe soient disponibles dans les hôtels Accor. Par exemple, le Pullman Paris Montparnasse propose un Umami Burger ainsi qu’un Filia. C’est la force de ces synergies de groupe qui nous permet d’optimiser la valeur que nous recherchons auprès du portefeuille de clients mondiaux sur le marché. Au fur et à mesure que nous incorporons des concepts lifestyle dans des marques traditionnelles, nous voyons dans le nombre croissant que le service alimentaire est en tête de l’hôtellerie. C’est un vecteur de création totale.
Cédric Gobilliard : On a eu une meilleure résilience pendant la crise, c’est assez logique car on s’appuie sur les locaux donc même s’il y avait moins de voyageurs, il y aurait quand même autant de locaux. Le F&B nous a protégés.
Et cette reprise que nous vivons actuellement est une très bonne reprise de l’hôtellerie. Nous explosons dans l’approvisionnement alimentaire, même si nous souffrons beaucoup du manque de main-d’œuvre. Parce que ce sont des marques puissantes et incarnées par des fondateurs, nous sommes à 47% de réservation directe moyenne contre 29% en moyenne pour les hôtels standards.