Le « business partner » de Daf est loin d’être une réalité dans toutes les entreprises : Sébastien Cannizzo, associé chez Deloitte, a dès le début donné le ton de l’atelier « Future… Business Partner » organisé dans le cadre de l’événement Future of Finance. En effet, pas question de débusquer la place stratégique de Dafa, le bras droit du PDG et chef d’orchestre de l’entreprise. « Bien sûr il y a un rôle de gestion financière dans la stratégie, mais ce n’est pas standardisé ni structuré », note Sébastien Cannizzo. Alors que faire? Comment obtenir cette place aux yeux du PDG, mais aussi des métiers ?
« Être enchevêtré dans l’organisation »
Pour beaucoup de directeurs financiers actuels, la solution vient des équipes, et plus précisément de leur place dans l’entreprise. Agnès Balrick-Bulidon, directrice finance et transformation chez Daher, dit avoir décentralisé les contrôleurs de gestion de l’entreprise. « La décentralisation physique les a rapprochés des opérationnels. Ça permet d’aller au-delà de la production pure et de vraiment accompagner des projets », explique-t-il.
Frédéric de Castro, directeur financier d’Etam, estime qu’il est important de « se rattraper dans l’organisation ». « Nous contactons quotidiennement les business units concernant les devises, les risques, les assurances, les contrats, etc. », poursuit-il. Mais comment aller plus loin pour assurer ces fonctions régaliennes dans le commerce ?
Pédagogie et simplification
Premièrement, il peut être utile de comprendre ce que les opérationnels attendent de la fonction financière. Olivier Irisson, directeur général délégué et directeur financier de BPCE, estime que la gestion financière passe par l’éducation. « Nous devons permettre aux entreprises de comprendre les agrégats financiers dans lesquels elles opèrent, et les normes en particulier », explique-t-il.
Selon Agnès Balrick-Bulidon (Daher), une pédagogie qui ne peut être atteinte que lorsque les modèles financiers sont simplifiés : « La tendance de ces derniers mois est de revenir à des modèles plus simples pour être à la fois plus agile et mieux expliquer », explique-t-elle ainsi régulièrement. se demander à quoi sert tel ou tel processus, s’il est utile, à quelle stratégie sert-il, etc. Et cesser d’empiler les procédures que les métiers trouvent à la fois inutiles et chronophages.
Intelligence naturelle
D’autre part, les avancées technologiques ne sont pas perçues comme un outil permettant aux directeurs financiers de prendre la première place de « business partner » dans leur entreprise. « Nous voulons tous un lac de données géant avec tous les clients, toutes les transactions passées, des montants avec des données comparables, etc. Pouvoir le googler. Mais ça n’arrivera jamais », note Frédéric de Castro (Etam). Pour lui, non seulement les technologies ne pourront jamais atteindre de tels résultats, mais en plus, mettre en place des solutions performantes coûte cher, alors que les directions financières doivent réduire les coûts de fonctionnement. « Tout automatique, quand la machine tire des conclusions dans des situations complexes et changeantes, me paraît utopique. Vous devez savoir prendre des décisions avec des informations partielles et utiliser votre bon sens, votre connaissance de l’industrie – conseille-t-il.
Dans la même idée, Olivier Irisson (BPCE) incite à « sortir de la bêtise naturelle avant d’adopter l’intelligence artificielle ». « Si la direction financière n’est pas considérée comme un « business partner », c’est parce qu’elle ne comprend pas toujours ce que font les entreprises ou parce qu’elle répond mal à leurs questions. Pour être un « business partner, il faut être compétent », note-t-elle. Il estime également que l’intelligence artificielle ne fera jamais rien de plus qu’automatiser partiellement la chaîne de valeur : « Cela n’aidera pas la direction financière à devenir un partenaire commercial. »
Indicateurs pertinents
D’un autre côté, il croit que le salut réside dans les données. « Le département financier est propriétaire des données. Nous pouvons aider les entreprises à utiliser intelligemment les données », estime-t-il. Par conséquent, il vous encourage à comprendre les enjeux stratégiques et opérationnels de votre entreprise et à vous rapporter aux finances et aux mesures pertinentes. « Nous pouvons être des ‘business partners’ en fournissant des données certifiées qui combinent les aspects financiers et non financiers », ajoute-t-il.
Cela signifie que les équipes de gestion financière doivent être en mesure de créer des données de haute qualité. « Plutôt que de parler d’intelligence artificielle, la finance a plus que jamais besoin d’intégrer des modèles mathématiques. Ce qui veut dire qu’on n’a plus besoin des mêmes compétences », souligne-t-elle. Son équipe comprend quelques personnes issues des finances propres, mais principalement du numérique et du risque. Chez Daher, Agnès Balrick-Bulidon recherchera des ingénieurs et des informaticiens. « Et vice versa. Il faut travailler sur le sujet de la transversalité de la mobilité interne », note-t-elle.
De l’autre côté de la barrière
Frédéric de Castro (Etam) estime que la passerelle entre la finance et l’entreprise reste complexe. « L’évolution de contrôleur de gestion à patron de pays est complexe, note Daf. Daf est encore de l’autre côté de la barrière car même s’il se transforme en chef de projet, l’aspect contrôle reste un enseignement. » Agnès Balrick-Bulidon (Daher) réalise que lorsqu’il existe des liens naturels avec l’ingénierie et l’informatique, il est plus difficile de faire évoluer ses équipes vers des directions plus opérationnelles. Mais tous les Daf présents ont assuré que nous étions toujours sur la bonne voie.