« Notre mission est de devenir la plateforme lifestyle préférée des familles » – Interview > Retail – EcommerceMag.fr

Quels enseignements tirez-vous de la crise sanitaire?

Éric Courteille. La Redoute reste une marque forte. L’empathie, la confiance, la proximité et le lien avec nos clients continuent d’être importants même en temps de crise sanitaire. Notre modèle e-commerce, et la marketplace, facteurs d’agilité et de flexibilité, nous ont permis de résister commercialement à la crise. Nos marchés internationaux (Angleterre, Belgique, Espagne, Portugal, Russie et Suisse) ont été moins pénalisés par les canaux de distribution. Notre premier défi a été de passer à un nouveau mode de fonctionnement, le télétravail pour les 1 000 salariés du siège, et de coordonner cette organisation inédite au sein du Groupe. La première phase du confinement a été extrêmement violente avec une baisse immédiate de la demande des clients. Ainsi, de fin mars à mi-avril, les consommateurs ont recommencé à acheter nos produits. Nous avons constaté un niveau de commandes satisfaisant, mais la logistique a été fortement impactée par le Covid. Par la suite, nous avons senti un retour à la consommation et nous avons eu un excellent mois de mai.

Nathalie Balla. Nous avons constaté que notre mission d’égayer la vie des familles est devenue plus vraie que jamais pendant cette période. Les consommateurs se sont à nouveau concentrés sur leur cellule familiale et nous avons pu proposer de vraies solutions à cette situation inédite dans laquelle nous avons dû nous confiner, nous réorganiser… La Redoute les a accompagnés dans chacune de ces étapes grâce à la data. Cela nous a permis d’être extrêmement réceptifs et de comprendre les besoins de nos clients afin d’adapter notre communication et notre offre. Les données ont joué un rôle important dans notre agilité et la direction de l’entreprise, pour être au plus près des événements qui changent de jour en jour et faire preuve d’une grande résilience. Nous avions l’avantage d’avoir déjà vécu une transformation profonde avec La Redoute. Nos équipes ont déjà traversé des périodes difficiles, ont fait preuve d’une grande mobilisation et d’une capacité à évoluer dans un environnement incertain. La crise sanitaire nous a obligés à revitaliser nos modes de travail traditionnels et nous avons cependant réussi à atteindre un niveau d’efficacité significatif. Cela nous a fait réfléchir à notre façon de travailler ensemble et de nous appuyer davantage sur l’intelligence de l’équipe.

Comment se porte La Redoute depuis la fin du confinement?

C.E. On continue d’avancer (en 2019 : La Redoute a réalisé un chiffre d’affaires de 875 millions d’euros). Notre business model basé sur le digital nous a permis de très bien traverser la crise d’un point de vue économique, financier et humain. Nous sommes d’accord avec le budget que nous avons présenté pour cet exercice.

N.B. Notre modèle nous a protégés car, malgré une cinquantaine de points de vente, ce segment reste très réduit au regard de notre chiffre d’affaires. L’entreprise maintient une dynamique rentable et durable.

De nombreuses enseignes phares sont en grande difficulté, comment l’analysez-vous?

N.B. Les marques font face à des fermetures de magasins depuis plus de deux mois et nombre d’entre elles réalisent encore une très faible part de leur chiffre d’affaires e-commerce, entre 2% et 15-20%. Aussi, lorsque vous n’avez que ce ratio de facturation minimal, après avoir acheté les biens, les loyers, les prestataires à payer, etc., la situation devient très brutale. Ces marques ont perdu entre 80 et 100% de leur chiffre d’affaires, aucune entreprise ne peut supporter ce choc.

Quelles opportunités voyez-vous pour votre activité dans « le monde d’après » (post-Covid)?

N.B. Le Covid a confirmé notre capacité de développement à l’international, avec de très bonnes performances – un peu mieux que la France. Notre marché nous a permis de répondre plus largement aux besoins de nos clients. On perçoit sa puissance. Et le confinement a accéléré certaines habitudes de consommation. Beaucoup sont passés au numérique et ont trouvé que c’était un canal relativement simple et utile. Nous avons également vu l’essor du mobile. Au cours des prochains mois, nous serons portés par cette nouvelle vague d’évolution des comportements d’achat.

C.E. Cette situation a également amené le public à réfléchir à toutes ces questions de santé, d’engagement, de pérennité… Nous allons continuer à accélérer sur ces questions. La santé collective est le bien précieux que nous possédons tous.

En février, la loi sur l’économie circulaire a été votée, qu’a-t-elle changé pour la Redoute, notamment sur l’interdiction de la destruction des invendus?

N.B. N’importe quoi! Nous avons été pionniers en la matière : il y a 15 ans nous collaborions avec l’association « Solidarcité », qui nous permet de donner une seconde vie à nos invendus, au profit de familles nécessiteuses ou d’entreprises d’insertion. Il est inconcevable de jeter ou de brûler des invendus, il est de notre responsabilité en tant qu’entreprise de contribuer à donner une seconde vie aux produits. Les revenus que nous générons servent à soutenir le tissu associatif local du Nord où La Redoute est implantée. Nous sommes impliqués depuis de nombreuses années dans ces enjeux sociaux et environnementaux. Nous avons également rejoint le mouvement Go for Good aux Galeries Lafayette et rejoint le Fashion Pact en 2019 pour une mode plus responsable. On constate également une réelle émulation des équipes sur ces sujets RSE. Nous sommes sur une feuille de route à court, moyen et long terme pour réduire notre empreinte carbone via des ambitions de neutralité carbone d’ici 2030.

La fast fashion est régulièrement décriée, qu’en pensez-vous, sachant que vous renouvelez vous-même régulièrement vos collections?

N.B. Nous avons renouvelé nos collections plus vigoureusement que par le passé – nous en avions deux par an – pour mieux refléter la saisonnalité. Nous sommes dans la logique d’un rapport qualité-prix utile. Il y a fast fashion et fast fashion. Nous préférons la qualité à la modestie d’un produit à tout prix. Le débat porte davantage sur le mode de production et l’adéquation des quantités achetées à celles vendues. Le problème se pose lorsqu’un détaillant de prêt-à-porter achète des millions de pièces et se retrouve avec une quantité incalculable d’invendus risquant d’être jetés ou brûlés. C’est là que réside la perversité du système, quand on fait de la fast fashion « à la demande », le sujet n’existe pas. Il y a cependant une discipline d’éducation du consommateur par rapport à la qualité du produit, sa durabilité, pour ne pas acheter trois fois le même article.

Le marché de la location est-il un sujet pour La Redoute?

C.E. Nous examinons cela en particulier pour le secteur domestique. Nous étudions actuellement et n’avons pas lancé d’offre de location.

Nathalie Balla, vous êtes engagée sur la diversité dans l’économie numérique, notamment sur la place des femmes, quel est votre point de vue sur le secteur?

N.B. La Redoute est une entreprise féminine, avec 60% de ses effectifs. Plus qu’une féminisation, nous sommes attentifs à l’équilibre avec un duo à la tête de l’entreprise Éric (Courteille) et moi-même. Nous avons aussi quatre femmes au comité de direction. C’est un facteur de diversité important face aux enjeux d’agilité, de réactivité et de capacité à utiliser l’intelligence collective dans notre organisation. Plus généralement, dans le monde de l’entreprise, nous avions observé avec le collectif Sista – auquel j’appartiens – que les femmes sont moins impliquées dans la création d’entreprise, ayant moins accès au financement. Il nous reste à faire un travail d’éducation et de sensibilisation pour les inciter à se lancer dans cette aventure et obtenir des ressources équivalentes à leurs homologues lors de la levée de fonds. Le digital est un vrai levier pour les femmes car c’est un nouveau monde.

Que représente l’international aujourd’hui?

Le C.E. L’international représente actuellement plus de 30% de notre activité. C’est l’un des axes stratégiques de notre entreprise, qui est également rentable dans nos six pays : Angleterre, Belgique, Espagne, Portugal, Russie et Suisse. Nous réalisons une bonne croissance cette année, tout en étant rentables. Nous n’avons pas encore déployé notre place de marché sur ces marchés, mais nous y travaillons. C’est l’un des gros projets du moment de le sortir au plus vite. En novembre, nous avons approché deux nouveaux pays, l’Allemagne et les Pays-Bas, avec des résultats très satisfaisants jusqu’à présent – en plus de nos objectifs commerciaux. Grâce au digital, nous pouvons tester des marchés à moindre coût grâce à une équipe réduite et avec la possibilité de se désister rapidement si ça ne marche pas. Nous allons continuer à nous développer.

N.B. Pour l’Allemagne et la Hollande, nous avons changé notre approche : nous commençons habituellement par le prêt-à-porter et, cette fois, nous commençons par les univers de la maison et de la décoration. Un choix qui s’annonce prometteur.

Selon vous, qu’est-ce qui différencie l’e-commerce français des autres pays où vous êtes présents?

N.B. Nous avons plus de champions nationaux (Cdiscount, Fnac Darty ou La Redoute), alors que sur d’autres marchés -sauf l’Allemagne avec Zalando- il y a une omniprésence d’acteurs internationaux, principalement américains et chinois. Nous avons un écosystème solide et fort pour défendre nos couleurs. En termes de maturité, nous avons un fort potentiel pour atteindre le Royaume-Uni, l’Allemagne ou les Pays-Bas, où la part du e-commerce est déjà significative dans la part du retail mondial.

C.E. D’un point de vue stratégique, quand on regarde le marché mondial de la distribution, la France a été dans le top 3 avec les États-Unis et le Royaume-Uni ces dernières années. De grands acteurs comme Auchan, Carrefour, Leclerc, Casino, etc. conquis des parts de marché colossales dans la distribution mondiale. Ces géants ont fait que le taux de pénétration du e-commerce est légèrement inférieur aux pays nordiques ou à l’Asie. Poussés par l’effet Covid, de nombreux distributeurs accélèrent rapidement dans le numérique. Dans les dix prochaines années, la part du e-commerce dans le retail devrait atteindre 20 %.

Face à la concurrence des grandes plateformes chinoises et américaines, comment arrivez-vous à vous démarquer?

N.B. Nous avons souhaité conserver nos bureaux de prêt-à-porter et de home style – une des forces de La Redoute – pour créer, développer et distribuer nos propres produits. Nous avons un portefeuille de marques exclusives dans le prêt-à-porter, la décoration et la maison (AM.PM) afin d’avoir un positionnement et une offre très différents par rapport aux autres plateformes. Ce fut l’un de nos leitmotivs lors de la transformation de l’entreprise et notre conviction de réussir lors de l’acquisition.

C.E. Le facteur de différenciation par l’offre reste un élément déterminant. La Redoute est une entreprise qui a traversé les années, plus de 180 ans aujourd’hui ! Nous défendons la proximité avec les clients, valorisant non seulement d’être un site transactionnel. Grâce au numérique, nous préservons cette culture.

Qu’avez-vous apporté aux Galeries Lafayette depuis le rachat?

C.E. Nous avons choisi le partenaire des Galeries Lafayette car nous sommes dans la vision de Nicolas et Philippe Houzé (NDLR : propriétaires des Galeries Lafayette) et leur appréciation du métier. Nous sommes à 95% dans le e-commerce mais nous choisissons également de présenter nos produits à travers nos showrooms. Cette volonté de commercialiser mettant en avant le produit, l’offre et la capacité à vendre de la beauté, même si elle reste abordable, est quelque chose que nous avions en commun avec la famille Houzé. Nous avons une réelle complémentarité grâce au partage de technologie. Notre offre de maison était un gros problème pour eux. Les Galeries Lafayette nous ont permis d’ouvrir une cinquantaine de corners (prêt-à-porter et maison) dans leurs magasins. Nous introduisons également vos produits sur notre marché. Nous avons un certain nombre d’actions dans le domaine de la mobilité entre les personnes, nous en avons encore beaucoup à mener ensemble : le commerce de demain sera phygital : numérique et physique avec une dose importante de technologie mais aussi d’empathie et de proximité. Nous sommes les premiers en France, en tant que pure player, à approcher une enseigne de distribution avec cette conviction. Les Galeries Lafayette sont un groupe familial avec une vision à moyen-long terme, donc si nous voulons être acteurs des transformations majeures et de l’évolution du comportement des clients, nous devons prendre le temps de le faire. C’est un élément très stabilisant pour notre entreprise.

En 2021, Les Galeries Lafayette monteront à 100% du capital (contre 51% aujourd’hui), quels vont être les changements?

N.B. Il nous est difficile de répondre à cette question à leur place. Nous nous inscrivons dans cette stratégie de proposer une offre lifestyle à tous les consommateurs à travers une véritable vision omnicanale. En étant ensemble, nous pouvons aller plus vite.

Vous avez multiplié ces dernières années les collaborations prestigieuses, vous êtes-vous ouverts à une nouvelle clientèle?

N.B. La clientèle s’est rajeunie, certainement avec ces collaborations qui ont bien fonctionné et qui défendent nos valeurs. Notre fichier client compte également plus d’hommes grâce à la montée en puissance de l’univers de la maison.

Que représente la partie ameublement-décoration aujourd’hui?

N.B. Il représente 60% de l’activité.

Comment intégrez-vous les réseaux sociaux dans votre stratégie?

C.E. Les réseaux sociaux sont au cœur de notre stratégie et de la relation que nous entretenons avec nos clients. Nous interagissons directement avec eux via notre communauté de 5 millions d’abonnés. C’est le canal de communication de la marque et notre service client est relié à nos réseaux sociaux pour réagir en cas de problème et progresser en assumant nos erreurs. Ils sont notre épine dorsale de communication et cela continuera de croître.

N.B. Nous mettons un point d’honneur à répondre personnellement aux clients qui nous contactent.

Quelles sont les technologies qui vous paraissent les plus prometteuses dans le retail?

Le C.E. La voix sera un vecteur important dans les années à venir, via la commande vocale, mais aussi l’image et la vidéo et tous ces sujets d’interaction en temps réel avec les clients. L’un des grands fantasmes quand on est acteur du e-commerce est de retrouver la même sensation qu’en entrant dans un grand magasin – cet effet bulle – pour favoriser la proximité et l’acte d’achat. L’un des leviers du développement digital est de se rapprocher au plus près de la réalité, pour que le client puisse presque avoir le produit à ses côtés, aidé par les technologies…

N.B. Grâce aux outils numériques, nous avons la capacité de mélanger davantage les expériences client. Par exemple, un consommateur qui navigue sur le site et a une question concernant un canapé, on peut le référer directement à un conseiller de vente du magasin – sans qu’ils soient dans la même ville – pour lui apporter des conseils quasi identiques à ce qu’il ferait avoir au point de vente. Nous travaillons également sur la visualisation 3D pour la partie maison et décoration.

Quelles sont les prochaines étapes de votre développement?

C.E. Notre offre doit continuer à être aussi désirable qu’elle l’est aujourd’hui. Le triptyque qualité-prix reste un de nos leitmotivs. Nous poursuivrons également notre développement à l’international : notre « terrain de jeu » reste vraiment immense. Nous voulons continuer à développer notre stratégie de proximité et de partenariat chez phygital avec notre actionnaire majoritaire, à savoir dans le monde d’origine. Enfin, nous devons continuer à grandir, renforcer notre base de données clients, développer nos services, leur apporter de l’émotion. Notre mission est de devenir la plateforme lifestyle préférée des familles.

Leur parcours

Nathalie Balla : Née en 1967, Nathalie Balla est diplômée de l’ESCP et titulaire d’un doctorat en économie et finance. Elle a débuté sa carrière en tant qu’auditeur chez Price Waterhouse Suisse. En 1992, elle rejoint le groupe Karstadt Quelle dont elle devient Directrice Générale Suisse et Autriche de 1996 à 1998. Elle rejoint ensuite Quelle Versand (Suisse) en tant que CEO de 1998 à 2001, puis Quelle et Neckermann AG (Allemagne) en tant que membre du Comex responsable du périmètre international de 2001 à 2005. Elle devient ensuite Directrice Générale de Robert Klingel Europe, numéro 4 de la vente à distance en Allemagne. En 2009, il prend la présidence de La Redoute.

Éric Courteille : Né en 1967, Éric Courteille est également diplômé de l’ESCP. Il débute sa carrière chez Arthur Andersen France, en tant qu’auditeur, de 1995 à 2000. Fort de son parcours de sportif de haut niveau, il co-fonde le groupe Sporever. En novembre 2002, Éric Courteille rejoint le groupe Kering (alors Pinault-Printemps-Redoute) : au sein de la filiale Guilbert, il est nommé directeur de l’audit interne du Groupe Guilbert. De 2004 à 2006, il rejoint CFAO en tant que Directeur Financier d’Eurapharma. Fin 2006, il rejoint Redcats en tant que directeur général et financier de la marque The Sportsman’s Guide (Redcats USA). En décembre 2008, il devient directeur financier et directeur informatique de Redcats USA. En avril 2009, il est nommé Directeur Financier et Secrétaire Général de Redcats. Depuis juin 2014, il co-préside La Redoute avec Nathalie Balla, après avoir co-détenu cette marque au groupe Kering.

Laisser un commentaire